Estudio de caso
Foco en la Experiencia de Clientes

Implantación del modelo de sucursal de experiencia en todo el país:
La sucursal de experiencia es un modelo atencional que entrega a los colaboradores las herramientas y criterios estandarizados necesarios para permitirles brindar un servicio memorable y establecer una conexión emocional con los clientes. Durante 2013 se realizó un importante despliegue para terminar la implantación del nuevo modelo de sucursal de experiencia a nivel nacional y en los centros de empresarios, plataformas empresas, y plataformas grandes empresas. Durante este año se desarrollaron nuevos modelos en Telecanal, servicios de Cash Management para el Banco Comercial, cambiándose también el modelo operacional de Banco Retail y Banco Empresarios, cubriendo con esto los principales canales de atención y operación del Banco. Esta labor se realizó entre abril y agosto, período durante el cual las áreas a cargo del proceso recorrieron todo Chile capacitando in situ a los colaboradores en materia de protocolos y roles. Simultáneamente se comenzaron a aplicar los sistemas para garantizar la sustentabilidad de la estrategia.

Capacitación:
La Estrategia de Experiencia Clientes depende en gran medida de la capacidad de movilización de los líderes del Banco. Por esta razón, uno de los focos de la capacitación realizada en 2013 para la implantación de este modelo estuvo en este segmento de colaboradores, quienes participaron en un taller de coaching al que asistieron alrededor de 700 líderes de la organización, incluyendo a gerentes y jefes de oficina. En esta misma línea, y considerando la capacitación como un elemento fundamental para la internalización de la estrategia, se modificaron las mallas de entrenamiento, se incorporaron nuevos contenidos, y se realizaron talleres presenciales y no presenciales en los que participaron más de 4.000 personas de Bci. Se capacitó con esta nueva metodología a todos los colaboradores de Telecanal, donde se utilizaron novedosos elementos de apoyo, y herramientas como protocolos de atención y juegos de rol.

Para medir el impacto de estas prácticas, un grupo de colaboradores fue seleccionado al azar y luego evaluado por sus jefes directos y clientes. El nivel de satisfacción entre las jefaturas aumentó en 13%, mientras que el de los clientes creció en 15%.

Bci +1%:
A través de este programa de mejora continua, la Corporación estimuló a sus 1.200 líderes a proponer junto con sus equipos, soluciones que permitan mejorar la experiencia interna y la experiencia de los clientes con Bci. En 2013, los líderes del Banco se reunieron en dos oportunidades; la primera de ellas para compartir ideas con sus equipos de trabajo, las que contribuyeron a mejorar los procesos que emplean los colaboradores; y la segunda instancia, para revisar procesos relacionados con clientes. Esta iniciativa involucró 3.242 reuniones y 3.503 ideas de mejora ejecutadas en ambos ámbitos.

Medición de la
Experiencia Clientes

Bci obtiene retroalimentación de sus clientes a través de los comentarios directos que recibe y por medio de las encuestas de satisfacción que efectúa en cada uno de sus puntos de contacto. Entre 2012 y 2013, la Corporación rediseñó el proceso de reclamos de clientes lo que le permitió bajar éstos en un 65% y responder a la totalidad de los requerimientos en los plazos acordados mutuamente. A esto se agrega que disminuyó en más de 60% el tiempo de respuesta a reclamos recibidos a través de entidades como SBIF4 y Sernac5, un avance que se atribuye tanto a iniciativas puntuales de eficiencia como a la puesta en marcha de la Estrategia de Experiencia Clientes.

Para enriquecer su mirada de mejora continua, Bci también efectuó sondeos de percepción entre sus clientes por medio del sitio web, Call Center, e interacciones de ejecutivos comerciales. De cada uno de estos canales, la Corporación extrae un índice de satisfacción que identifica las fortalezas y debilidades de su gestión. Con esta información, además, construye un índice de satisfacción general, que constituye una medición integral al desempeño de la compañía especialmente en el área de Retail.

Algunos de los aspectos más relevantes de las encuestas realizadas en 2013 fueron los siguientes:

Estas tres medidas se sumaron a las adoptadas en 2011 y 2012:

Tarifas claras
En Bci.cl y Tbanc.cl, el cliente puede revisar en detalle cada una de las tarifas asociadas a los distintos productos y servicios.

Cartolas claras
En la cartola de cuenta corriente el cliente podrá ver de manera separada y clara el detalle de las comisiones cargadas en su cuenta del mes.

Contratos claros
Contratos claros, lenguaje simple y sin cláusulas confusas.

Créditos comparables
Se incorporaron los indicadores Carga Anual Equivalente (CAE) y Costo Total del Crédito (CTC) en todas las simulaciones de créditos de consumo e hipotecarios para poder comparar sus costos.

Información línea de crédito de emergencia Los clientes que tengan contratada la Línea de Crédito de Emergencia y realicen transacciones en cajeros automáticos Bci, reciben un aviso en la pantalla antes de utilizar el cupo de su línea de crédito de emergencia. Además encontrarán en bci.cl y tbanc.cl las principales características del producto y el tarifario con toda la información sobre tramos de precios.

Videos de educación bancaria
En bci.cl y tbanc.cl hay a disposición de los clientes y no clientes videos didácticos que muestran cómo usar el Banco; ellos incluyen desde cómo entender una cartola hasta consejos útiles al solicitar un producto o servicio.

Devolución inmediata
Si hay un cargo o comisión que el cliente desconozca en su cuenta corriente, se le reintegra primero y luego se analiza.

Créditos hipotecarios
con ahorro de intereses
Sólo se cobran intereses a partir de la fecha del desembolso del crédito hipotecario, y no desde el día de la firma del respectivo contrato.

Canales de atención a toda hora
Para comunicarse con Bci, el cliente cuenta con múltiples canales de atención, como sucursales, teléfono, página web, correo electrónico, mensaje por celular y twitter.

Seguimiento de reclamos
Todo reclamo recibirá un plazo de respuesta y un número de seguimiento para que el cliente siempre pueda estar al tanto del estado de su requerimiento.

 

Acceso a la Gerencia General
Si la solución brindada a un reclamo no fuese totalmente satisfactoria para el cliente, éste tendrá la opción de contactarse directamente con la Gerencia General a través del correo electrónico [email protected].

Defensor del Cliente
Bci facilita sin costo y con resolución mandatoria, dos opciones de defensoría independiente, -a través del Centro de Negociación y Mediación UC o la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras (ABIF)- para resolver desacuerdos de hasta UF 600 en operaciones bancarias.

Garantía de devolución
Si el cliente no está satisfecho con su plan de cuenta corriente, cuenta prima, crédito de consumo, tarjeta de crédito, tiene hasta 30 días para devolverlo.

Sello Propyme
Bci acoge los lineamientos impulsados por el Ministerio de Economía de cancelar a los proveedores en un plazo no superior a 30 días.

Alianza Chile Transparente
Acuerdo suscrito con Chile Transparente para la implementación de medidas y programas de transparencia de acuerdo a las mejores prácticas internacionales.

Atención especializada Seguros Bci
Bci Corredora de seguros pone a disposición de los clientes los siguientes canales de atención para informar, resolver dudas y realizar transacciones con sus seguros Bci:

- Web: www.bci.cl/personas/seguros
- Mail: [email protected]
- Teléfono: 600 6000 292
- Oficina de atención: Miguel Cruchaga 920, piso 9, Santiago

Asesoría de inversiones
El cliente recibe sugerencias claras y concretas para invertir. Para ello, a través de los ejecutivos de inversiones a lo largo de Chile, puede solicitar su perfil de inversionista para ver cuáles son los productos de inversiones más adecuados para él.

La transparencia en Bci no solo es un valor que se entrega al cliente, sino que además es transversal a toda la organización. Es así como en 2013 la Corporación Bci fue reconocida por segunda vez como “La empresa más transparente de Chile”, premio otorgado por la Facultad de Comunicaciones de la Universidad del Desarrollo, Chile Transparente, la consultora Inteligencia de Negocios y KPMG por la transparencia corporativa entregada a sus inversionistas y potenciales inversionistas. La medición considera la entrega de información relevante de las empresas en sus sitios web de Investor Relations respecto de sus operaciones, en ámbitos como presentación y negocio, gobierno corporativo, información financiera, interés del contribuyente, sostenibilidad y herramientas digitales.

Contactibilidad
Digital

Con los objetivos de atender los cambios que están experimentando los hábitos de los clientes en el uso de las vías de distribución financieras y aportar al negocio desde el punto de vista de la optimización de los recursos, en 2012 Bci puso en marcha en su área de Retail un nuevo Modelo de Canales Corporativos cuya implementación plena se estima para 2015.

Esta estrategia surgió a partir de dos realidades detectadas por la Corporación: Por un lado, el cambio en la forma de interactuar de los clientes con el Banco, lo que ha derivado en una menor afluencia a las sucursales y en un mayor uso de dispositivos digitales y remotos para realizar transacciones; y por otro, el creciente costo asociado a los formatos tradicionales de atención. Su desarrollo, además, le ha abierto a la empresa la posibilidad de avanzar en su propósito de entregar al cliente criterios de experiencia homogéneos y optimizar la entrega de productos y servicios.

En 2013, este plan que partió con foco en la Banca Personas pasó a tener un carácter corporativo al ampliarse al Banco Empresario, Empresas y Corporativo además de a las filiales. Este cambio de mirada significó el reordenamiento del área, nuevas sinergias y la elaboración de proyectos transversales, lo que se tradujo en el fortalecimiento del programa y en un mayor impulso a la labor que se venía ejecutando.

Los principales ejes de acción en los que se concentró la Corporación en el marco de esta estrategia durante 2013 fueron los siguientes:

Conectividad personalizada

Junto con el área de Inteligencia de Mercado, durante 2013 la Gerencia de Canales Corporativa siguió trabajando en una nueva propuesta de valor para los clientes basada fuertemente en los conceptos de movilidad y personalización. El objetivo de este proyecto es brindar tanto a través de la Banca Personas como de la Banca Pyme, productos y servicios concebidos para cubrir las necesidades reales del cliente donde esté, lo que implica conocer a cabalidad sus intereses, formas de conectarse, ciclos de vida y comportamientos (ver estudio de caso “Banca Móvil’’). Como este enfoque implica un acompañamiento permanente por parte del Banco a un usuario “Full Móvil’’, la idea de la Corporación es dotar a sus colaboradores también de un carácter móvil. Esto significa contar con una fuerza de venta que sea capaz de capturar los datos y ofrecer al cliente una oferta personalizada en punta (su primer contacto), sin esperar que éste vaya a la sucursal.

Digitalización de los procesos

La digitalización de los procesos corporativos principales implicará para el Banco digitalizar los sistemas actuales y transformar los nuevos. La idea de la Corporación es desarrollar procesos internos, así como productos y servicios para los clientes, que tengan un origen digital o -en el caso de parte de la oferta actual- que cuenten con una forma distinta de entrega y una presentación evolucionada.

Optimización de las sucursales

Esta iniciativa, vinculada al objetivo de digitalización de procesos, apunta a dotar a las oficinas de mecanismos innovadores; por ejemplo, de sistemas de autentificación de identidad a través de códigos o huellas. Como parte de este modelo de optimización, Bci también está abocado a repensar la cobertura de la red para alinearla a los nuevos comportamientos del cliente. Esto significa, entre otros aspectos, hacer más liviana la plataforma de sucursales y modernizar sus formatos.

Redes Sociales

Con el objetivo de conocer al “cliente actual y del futuro’’, y dada la experiencia adquirida en 2012 en la atención de clientes y gestión de reputación en este canal, Bci estudió en 2013 las potencialidades de las redes sociales como canal de venta y distribución y generó un espacio de co-creación y testeo. El objetivo de la Corporación es posicionarse como un Banco innovador, a la vanguardia en la forma de hacer banco, entregando soluciones financieras no tradicionales, diferenciadoras, y adaptadas a un mercado social donde los que participan necesitan formas y soluciones distintas que entiendan, apoyen y se adapten a los ciclos y momentos de vida que ellos tienen. En esa línea Bci lanzó “Conectados” en Facebook, un espacio de atención especializada y que pone a disposición herramientas que permitan entregar un servicio financiero que ayuda a interactuar de forma distinta con el Banco.

Ejecutivos especializados

Los desafíos de conocimiento y especialización que todas estas innovaciones plantean están siendo abordados por la Gerencia de Canales de Bci a través de tres vías:

• La incorporación a la unidad de profesionales jóvenes y “nativos’’ en las nuevas tecnologías.

• El desarrollo de nuevas competencias entre los colaboradores de las áreas de apoyo que prestan servicios a la unidad, una labor que incluso implica la concreción de alianzas externas.

• Capacitación a colaboradores de áreas como el Call Center para responder a los nuevos requerimientos de los clientes. Con la implantación de modelos de autoatención y el uso de equipos móviles, las consultas de los usuarios se han complejizado, lo que exige de los ejecutivos una preparación distinta. Para avanzar en esta materia, en 2014 Bci revisará el perfil de quienes operan estos canales.

Innovación

La innovación es un pilar de la cultura empresarial de Bci. Declarada en su misión, ésta apuesta por la creación constante de productos y servicios lo que le ha valido el reconocimiento del mercado y una reputación consolidada como institución de vanguardia.

Gran parte de los proyectos de innovación que el Banco ha desarrollado en los últimos años han sido concebidos y ejecutados por la Gerencia de Innovación, unidad creada en 2007. Desde sus inicios, esta gerencia ha centrado su trabajo en tres áreas específicas:

En cada uno de estos ámbitos, el Banco desarrolló durante 2013 acciones y programas relevantes. Algunos de ellos fueron:

Estudio de caso
Desarrollo de Banca Móvil

Tras comenzar a desarrollarse como proyecto de innovación en 2008 y luego de dos intentos de implantación, en 2013 este nuevo canal logró consolidarse tanto desde el punto de vista del funcionamiento como en términos de penetración y comercialización. En esta evolución influyeron todos los avances ejecutados por el Banco a lo largo del año con el fin de elaborar una propuesta de valor que marcara una diferencia en el mercado. Entre estos progresos se cuentan:

1. La definición de un modelo de negocio y de distribución móvil que resultara atractivo a los distintos segmentos de clientes. En ese contexto, Bci modificó a nivel tecnológico su propuesta de web móvil, para dar paso a un modelo integral con aplicaciones alineadas con las nuevas tendencias.

2. Actualizada la propuesta de valor, la Corporación desarrolló aplicaciones específicas para Personas (Bci, Preferencial, Tbanc y Web Móvil Nova), Pyme y Factoring, además de aplicaciones complementarias a la propuesta de valor, entre las que destaca Bci Inversiones.

3. Se comenzó a trabajar en nuevas soluciones, productos y servicios, con un equipo especialmente conformado y una metodología ad hoc.

Todos estos logros le permitieron a Bci finalizar 2013 con tendencias favorables en cada uno de los objetivos anuales que se trazó originalmente para este canal:

a) Número de usuarios: La cifra de “movilnautas” en Banca Móvil durante 2013 superó la cifra de 200.000. Las expectativas para 2014 son todavía más optimistas, considerando que la cantidad de usuarios experimentó un aumento sustantivo y progresivo desde la introducción de las Apps en el segundo semestre. Bci estima que los 47 mil clientes que se incorporaron a este canal a través del uso de aplicaciones aumentarán de forma considerable cuando en enero de 2014 se efectúe la campaña de difusión y el lanzamiento oficial de estas herramientas.

b) Negocios concretados: El Modelo Móvil también tuvo impacto en los volúmenes de negocio. En primer lugar, porque se trata de un canal de generación de ingresos no existentes antes de la propuesta móvil y en segundo término por el uso e incremento de las transacciones bancarias, lo que se observa por ejemplo en el aumento del monto del crédito promedio.

c) Experiencia de cliente: Para medir la calidad de servicio, en 2013 y tras la incorporación de las Apps, el Banco utilizó como criterio de satisfacción la nota que ponen los mismos usuarios en las tiendas virtuales en que adquirieron dichas aplicaciones, principalmente Apple Store y Google Play. En la primera de estas plataformas, la App de Bci Personas terminó con una puntuación de 4,4, mientras que en la segunda alcanzó una evaluación de 4,1, ambas elaboradas en una escala de 1 a 5.

Para el Banco, las oportunidades de negocio que involucra la Banca Móvil son prometedoras. Por lo mismo, la decisión de Bci es trabajar en el futuro para seguir ampliándolas con una propuesta de valor sólida, segmentada y personalizada para los clientes. En ese contexto, los desafíos que se ha fijado la Corporación para avanzar en este campo durante 2014 están relacionados con robustecer la propuesta móvil para los clientes y colaboradores, con foco en nuevos ingresos, y el desarrollo de productos/servicios innovadores y de vanguardia.

Renace

El reemprendimiento es una parte importante del ciclo de vida de los empresarios. De hecho, el 50% de los emprendimientos que existen con menos de cinco años de antigüedad terminan fallando.

En este contexto en 2006 se creó Renace, cuya finalidad es apoyar la recuperación comercial de los clientes y ex clientes emprendedores del Banco que, a pesar de haber sufrido el cierre de sus negocios, nunca dejaron de cumplir sus compromisos financieros. Este programa contempla un fondo especial de $10 mil millones anuales a partir del cual Bci entrega financiamiento a empresarios que son postulados, en virtud de su historial crediticio, por los mismos ejecutivos que en su momento los atendieron. En 2013 el programa favoreció a 200 personas.

El objetivo de Bci para 2014 es darle a Renace una mayor visibilidad en el marco de Valor Compartido y de la puesta en marcha del nuevo modelo atencional para emprendedores.

Encuentro Empresarial

Los Encuentros Empresariales organizados por Bci partieron en 2008 con la finalidad de reunir en un mismo lugar a emprendedores y Pymes con empresarios, cámaras de comercio y grandes empresas compradoras, para así estimular nuevos contactos comerciales y generar eventuales oportunidades de negocio. En 2013, este evento se realizó en Antofagasta y permitió la realización de 600 reuniones entre pequeñas y medianas empresas y las divisiones de compra de 30 grandes compañías del Norte Grande, en torno a potenciales negocios equivalentes a un volumen de $30 mil millones. En esta actividad también estuvo presente Valor Compartido Bci a través de un stand de Nace, en el que se presentaron proyectos y se entregó capacitación a los asistentes.

Estudio de Valor Compartido en Chile

Bci participó en 2013, junto con otras cinco grandes empresas nacionales, en la co-creación de un documento impulsado por FSG -la consultora de Michael Porter y Mark Kramer, creadores del concepto Valor Compartido-, cuyo objetivo es analizar de qué manera esta estrategia puede ser escalada a nivel país. El trabajo, segundo en el mundo después del desarrollado en India, se lanzará oficialmente en 2014.

Microempresas

Con el objetivo de convertirse en el principal banco privado de servicios para la microempresa, en 2013 Bci comenzó a aplicar un nuevo modelo de atención para este segmento, al que se adscribe el 90% de las empresas constituidas en Chile, y que concentra el 40% de los empleos formales del país.

Este formato, diseñado especialmente para abordar a clientes cuya principal característica es la informalidad de sus procesos de administración, considera un acercamiento más innovador por parte del Banco y siempre en terreno, a través de la figura de un ejecutivo altamente especializado y con capacidad de tomar decisiones en el momento del contacto con el cliente.

En 2013, la Corporación consolidó el proceso de instalación de la Banca Microempresas en el marco de una gestión orientada a la ejecución, cuyos principales ejes de acción estuvieron en el traspaso de esta área a la nueva unidad de Banco Empresarios, la reestructuración de algunos aspectos operacionales del sistema y la continuidad en los programas de certificación de ejecutivos.

Todos estos avances permitieron atender a más de 6.000 nuevos clientes microempresarios, de los cuales un 30% no estaba bancarizado.